2009年始，陳天橋強(qiáng)力策動盛大的平臺化改造，以期成就互聯(lián)網(wǎng)娛樂帝國的大業(yè)，轉(zhuǎn)型三年，卻不得不回歸內(nèi)容本色，曾經(jīng)手握一把好牌的“橋哥”為什么會痛失好局?

        新年假期后的第一周，盛大集團(tuán)董事長陳天橋的“有你”(盛大推出的一款類似于微信的網(wǎng)絡(luò)即時通信產(chǎn)品)簽名改成了 “又是一年”。

        在年前，陳天橋的簽名是“身坐井、心觀天”盡管他近年長居新加坡，一度遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，但這家龐大網(wǎng)絡(luò)娛樂帝國的每一下脈搏始終與他同步。從豪賭第一款游戲《傳奇》成功開始，這位天才戰(zhàn)略家就成為公司一路前行的威權(quán)推動者。

        2009年，盛大游戲分拆上市，創(chuàng)下中國公司單次融資紀(jì)錄，盛大集團(tuán)站在了榮光的頂點(diǎn)。自信以至于自負(fù)，令陳天橋執(zhí)意進(jìn)行未有先例的嘗試，推動一家基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容公司順著產(chǎn)業(yè)鏈條逆向上溯，試圖以版權(quán)內(nèi)容整合輸出和運(yùn)營對外開放，一舉成就互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的平臺運(yùn)營商，締造一個“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼”的新王朝。

        然而，夢想并未照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

        3年后的今天，盛大游戲從行業(yè)第一跌落至第四，盛大文學(xué)仍在等待上市，眾多資產(chǎn)被變賣，高管離職和裁員的消息不絕于耳，盛大以及陳天橋的榮光已然黯淡。

        2012年，盛大網(wǎng)絡(luò)私有化后，陳天橋即大幅精簡業(yè)務(wù)，重新聚焦游戲、文學(xué)、視頻三大內(nèi)容主業(yè)，并確立了支付、云計(jì)算、廣告系統(tǒng)三條技術(shù)支撐主線。

        就在3月初，陳天橋策動了數(shù)年來盛大內(nèi)部架構(gòu)最大的一次調(diào)整，盛大在線已被拆解。盡管其集團(tuán)統(tǒng)合開放平臺的職能從2011年起即逐步消解，但其最終解體則有著濃烈的儀式性——盛大終于徹底推翻了舊有架構(gòu)，試圖重新做回一家內(nèi)容公司。

        帝國崩陷

        三年后，盛大重回原地，業(yè)務(wù)支柱仍是游戲、文學(xué)、視頻與盛大在線四大板塊，只是身影已然消瘦不少。

        在曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)娛樂帝國的布局中，網(wǎng)游傳媒板塊最先消散。該板塊的概念于2007年前后提出，定位為盛大的廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)板塊，包括網(wǎng)吧媒體吉勝、藝聲網(wǎng)絡(luò)電臺、盛越廣告等。陳天橋曾寄予厚望，2009年邀請?jiān)吕巳珖N售業(yè)務(wù)總經(jīng)理張雨擔(dān)任網(wǎng)游傳媒CEO。然而，業(yè)務(wù)整合并不順利，張于2010年底低調(diào)離職，網(wǎng)游傳媒板塊旋即煙消云散：盛越廣告并入盛大在線;藝聲網(wǎng)絡(luò)電臺并入酷6傳媒，隨后在大規(guī)模裁員中被解散。

        盛大天地曾定位為集團(tuán)六大重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一，業(yè)務(wù)原本始于2009年6月收購旅游公司“浙江綠客”，在獲得6個國家4A級風(fēng)景區(qū)后，陳天橋邀來兩位大學(xué)同學(xué)出任業(yè)務(wù)主管，并在浙江黃巖石窟開始了第一個《傳奇世界》主題公園的建設(shè)。這股熱情并不持久，投入1000多萬元完成游樂設(shè)施的初步架設(shè)后，陳天橋?qū)W(wǎng)游主題樂園失去興趣，于次年二季度停止了運(yùn)營。知情人士說，盛大天地的景區(qū)業(yè)務(wù)在2012年中都已出售，陳天橋獲利頗豐，盛大天地眼下是純房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，開發(fā)了上海當(dāng)?shù)氐臄?shù)處物業(yè)。

        盛世驕陽、華友世紀(jì)兩家公司已被MBO，先后脫離了盛大版圖;盛大音樂悄無聲息地消失于曾經(jīng)龐大業(yè)務(wù)陣列中;華影盛視數(shù)年間只是制作了一部影視劇《刑名師爺》(原著版權(quán)來自盛大文學(xué))，目前正在尋找播放渠道。

        2011年底，盛大網(wǎng)絡(luò)啟動私有化并于2012年初完成，業(yè)務(wù)收縮隨即加速。

        網(wǎng)游傳媒板塊遺留的吉勝以8000萬元被出售;邊鋒擁有2000萬用戶，2011年曾創(chuàng)下4.6億元營收、1 .92億元凈利，作價32億元出讓給浙報傳媒;曾被寄予厚望的前瞻研究機(jī)構(gòu)——盛大創(chuàng)新院不復(fù)存在(美國創(chuàng)新院除外)，大量項(xiàng)目、人員已被清理，保留的多媒體院、數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)進(jìn)入其他業(yè)務(wù)單元;在陳天橋與其胞弟陳大年分家之后，硬件業(yè)務(wù)板塊由陳大年控股，脫離了盛大集團(tuán)的版圖。

        盛大文學(xué)仍在憧憬IPO的路上，兩年蹉跎之后，人們對其登陸資本市場的耐心日見稀微。業(yè)內(nèi)不時有傳聞，如果IPO久難成行，它也將出現(xiàn)在出售清單上。

        盛大在線的面目變化最為激烈。2010年前后傳出IPO計(jì)劃早已作古。事實(shí)上，正是2011年中盛大在線啟動的裁員，被視作盛大最為明顯的收縮跡象。其后 盛大在線陸續(xù)拆分出支付公司盛付通、盛大云計(jì)算公司，除了約200多人的廣告業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之外，盛大在線余下的只是客服以及用戶賬號、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，就在3月初，廣告團(tuán)隊(duì)又經(jīng)歷了一次約70人的裁員。

        視頻業(yè)務(wù)板塊酷6是盛大集團(tuán)數(shù)年以來最大的“出血點(diǎn)”。在燒掉3億多美元、經(jīng)歷震動業(yè)界的內(nèi)部大清洗之后，酷6已從行業(yè)三甲下滑至力保行業(yè)前十的尷尬境地。

        集團(tuán)的“現(xiàn)金奶?！笔⒋笥螒蛉缃衩嫒葶俱?。多年以來，自主研發(fā)始終未能真正挑起大梁，賴以成名的代理游戲顯出疲態(tài)，以王牌項(xiàng)目組傳奇工作室為例，據(jù)知情人士透露，2012年四季度拼盡全力才完成400萬元/天的營收指標(biāo)，饒是如此，較之2009年頂峰時期1000萬元/天已相去甚遠(yuǎn)。經(jīng)歷了多季的業(yè)績下滑后，已被暢游超越，失去了網(wǎng)游行業(yè)前三的地位。

        以版權(quán)為基礎(chǔ)，以技術(shù)為支撐，“上半身藝術(shù)、下半身技術(shù)”，貫穿文學(xué)、游戲、影視、主題樂園的全娛樂完美閉環(huán)，陳天橋與盛大心向往之，卻未能至。

        平臺春夢

        2004年，盛大網(wǎng)絡(luò)上市，陳天橋本人榮登中國富豪榜首。他曾向數(shù)千員工慷慨陳詞：如果盛大網(wǎng)游業(yè)務(wù)保持前5年100%以上的年復(fù)合增長率，10年后將成為全球最大的娛樂公司。

        當(dāng)然，陳天橋明白，網(wǎng)游增長絕非永動不息?！八枰?0億-50億元體量的業(yè)務(wù)去支撐娛樂版圖的膨脹?！笔⒋竽硺I(yè)務(wù)板塊總裁說。

        據(jù)說，陳天橋并不那么熱愛網(wǎng)游，陳氏兄弟最初創(chuàng)業(yè)思路是基于互聯(lián)網(wǎng)的動漫公司，將告失敗之際，他掏出最后的30萬元拿下韓國游戲《傳奇》的代理權(quán)，實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。他本人一直期望能擺脫對網(wǎng)游業(yè)務(wù)的依賴，成就真正的全娛樂帝國，并且一直在尋找新方向。2003-2004年，陳大年先后發(fā)現(xiàn)起點(diǎn)中文網(wǎng)和邊鋒，借由并購，盛大鋪開了泛互聯(lián)網(wǎng)娛樂的布局。

        2005年，陳天橋嘗試將一款基于PC架構(gòu)的“盛大盒子”打造成連接互聯(lián)網(wǎng)與電視屏幕的娛樂應(yīng)用整合載體，以網(wǎng)游為起點(diǎn)，橫向發(fā)展音樂、電影等內(nèi)容，縱向挖掘廣告、短信、版權(quán)交易等商業(yè)模式。囿于市場和政策條件，耗資巨大的實(shí)驗(yàn)最終落敗，然而，舊夢始終難以忘懷。

        而平臺的力量正在野蠻生長。當(dāng)2001年盛大大把賺錢時，騰訊懷揣著QQ苦苦掙扎，阿里巴巴只是個以黃頁模式賺取信息費(fèi)的B2B電商網(wǎng)站，時至2009年，騰訊坐擁龐大用戶群四處攬金，當(dāng)年二季度一舉拿下網(wǎng)游的頭把交椅，阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)則占據(jù)電商業(yè)大半江山。

        就在2009年，盛大游戲上市成功，同年12月，盛大集團(tuán)現(xiàn)金超過16億美元。陳天橋認(rèn)定機(jī)會已經(jīng)成熟，在內(nèi)部提出耗資100億美元打造夢想帝國。他選擇扶植盛大在線作為全集團(tuán)開放平臺的載體。此前，盛大在線已從盛大游戲中拆出，在網(wǎng)游業(yè)展開一系列聯(lián)合運(yùn)營合作。

        在不少人眼中，陳天橋選擇了一條艱難險道：盛大本是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容公司，由內(nèi)容逆流上溯觸及互聯(lián)網(wǎng)平臺，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界全球未有成功先例。公司上下疑慮重重，即便陳天橋最親密的高管戰(zhàn)友也私下犯嘀咕：盛大在線承載了盛大用戶信息，提供客服和支付、計(jì)費(fèi)等底層服務(wù)，其中只體現(xiàn)工具性，用戶間沒有活躍交互，不能成為用戶與流量的自然入口;而沉淀在各業(yè)務(wù)板塊的用戶群，重疊度并不高，猶如一個個孤島，難于串聯(lián)打通。

        盛大在線決心補(bǔ)上流量入口的課，一度嘗試SNS產(chǎn)品“糖果社區(qū)”，以搭建增強(qiáng)用戶互動。陳天橋頗為重視，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原本提交的年度推廣預(yù)算不過100萬元，他大筆一揮，批了1000萬元。項(xiàng)目上線，初期反響并不明顯，“糖果社區(qū)”實(shí)驗(yàn)不過6個月便遭放棄。

        平臺的欲望日益迫切，陳天橋等不及各板塊按部就班，統(tǒng)合意志強(qiáng)烈彰顯，他將處于不同演進(jìn)階段的各內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊與盛大在線牢牢捆綁，強(qiáng)行要求統(tǒng)一步調(diào)。

        其間夾雜著諸多不情愿與不愉快。最為典型的例子是，盛大游戲長期扮演著“輸血者”的角色。從上市之日起，他們便與盛大在線簽訂了獨(dú)家服務(wù)協(xié)議，其獲得的營收約三分之一需貢獻(xiàn)后者，加上數(shù)度分紅向集團(tuán)輸送資金，盛大游戲一直背負(fù)重?fù)?dān)。重負(fù)之下，盛大游戲無法保有足夠耐心，一旦一個項(xiàng)目進(jìn)展不利或表現(xiàn)下滑，則旋遭拋棄，這成為其自主研發(fā)不足、新游戲成長不利的原因之一。

        “我們可不可與外部尋求合作?可不可以不用盛大在線，不用盛付通?”盛大游戲高管們曾如此與陳天橋爭辯，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付寶，那就是背叛”。

        一位盛大高管說，從邏輯上說，陳天橋以盛大在線為基礎(chǔ)的平臺策略并非不成立，但在實(shí)施過程中，對其照顧太多，寄望太厚，沒有市場化選擇的摔打，自然無法向合適、有需求的形態(tài)或方向進(jìn)化。

        偏偏陳天橋又選擇“雙線作戰(zhàn)”：一方面，對外提供互聯(lián)網(wǎng)平臺的基礎(chǔ)設(shè)施功能;另一方面，盛大繼續(xù)循著娛樂媒介形態(tài)，進(jìn)行著漫無邊際的擴(kuò)張。

        收購酷6之初，盛大痛快砸入上億美金，有知情人士透露，2010年初，陳天橋還曾主動打電話給張朝陽，提議共同抬高視頻版權(quán)價格，擠壓其他競爭對手;退出華誼音樂之后，盛大曾動過收購索尼或環(huán)球唱片的心思。

        “雙線作戰(zhàn)”加大了平臺化策略的執(zhí)行難度，盛大的資金鏈和管理團(tuán)隊(duì)壓力空前。急速擴(kuò)張燒錢之快，平臺開放統(tǒng)合之難，或許已出乎陳天橋的預(yù)料。

        開放困境

        2010年下半年，“09架構(gòu)”下自信滿滿、狂飆突進(jìn)的盛大開始“失速”。

        這一年，搜狐的確扣動了版權(quán)漲價的扳機(jī)，而世界杯視頻戰(zhàn)爭失利后，盛大則削減酷6的版權(quán)投入，要求其轉(zhuǎn)向成本更低的UGC模式;盛大天地的地產(chǎn)板塊曾聚集了來自萬科、萬達(dá)、和記黃埔等公司的諸多業(yè)內(nèi)高人，2011年初，雄心勃勃的團(tuán)隊(duì)遭到解散。

        看到平臺化策略效果不彰，陳天橋又推動了一波向外開放的浪潮，要求各業(yè)務(wù)單元將各自IP版權(quán)內(nèi)容接入盛大在線開發(fā)的API數(shù)據(jù)接口系統(tǒng)，統(tǒng)一對外開放輸出，由外部第三方應(yīng)用調(diào)取開發(fā)。

        這一次，陳天橋手腕強(qiáng)硬。他任命盛大在線在線副總裁為首席開放官，到各公司巡講布道，并親自督陣，要求各業(yè)務(wù)單元必須限期上報具體開放計(jì)劃，否則，逾時一天即扣除相應(yīng)業(yè)務(wù)CEO10%的薪水，直至扣完。

        從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)看，這一舉措合理有力，但對不少具體業(yè)務(wù)公司而言，則意味著付出鮮有回報、營收流失。進(jìn)展一路磕磕絆絆，就在正式開放前夜，盛大游戲直接向陳天橋發(fā)去郵件，對開放平臺API接口的質(zhì)量、效率等提出質(zhì)疑。爭議最終消解，但陳天橋似乎已意興闌珊，這一波轟轟烈烈的集團(tuán)開放浪潮由此消退。

        2011年后，盛大又策動過一次更接近底層業(yè)務(wù)的開放行動，主角變成了云計(jì)算與盛付通，試圖對外提供B2B工具，但聲勢已不比往日，也與內(nèi)容平臺再無關(guān)聯(lián)。

        嘗試了三種形態(tài)，盛大開放平臺努力均未奏效，暗淡的前景煎熬著挫折連連的參與者們。

        有一則業(yè)界小范圍流傳的掌故：2011年3月某夜，盛大開放事務(wù)的核心高管在北京與雷軍聊天。閑談間，雷軍問：“我在金山地位高還是你在盛大職位高，我的影響力強(qiáng)還是你的強(qiáng)?我曾經(jīng)用10年都沒能把金山變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，你又有什么自信兩三年內(nèi)幫盛大實(shí)現(xiàn)呢?”

        說者無意，聽者有心，當(dāng)晚這位高管徹夜未眠?；氐缴虾＃⒓崔o職?！凹尤胧⒋髸r就已預(yù)知內(nèi)容公司轉(zhuǎn)型的困難，眼下蘿卜還是沒法炒成肉。”該高管評論說。

        關(guān)于平臺，盛大其實(shí)曾有其他選項(xiàng)。

        2010年，譚群釗曾向陳天橋提出，盛大集團(tuán)中最接近平臺角色的是盛大文學(xué)而非盛大在線。該業(yè)務(wù)板塊擁有近乎自然壟斷的市場份額和版權(quán)資源，若改為全面免費(fèi)，將會吸引大量流量，成為盛大所夢寐以求的用戶與流量入口。

        陳天橋認(rèn)為頗有道理，卻未有行動，他寄望盛大文學(xué)獨(dú)立上市融資，此時已在上市籌備的前夜，他不愿承受這般傷筋動骨。

        早在2004年，盛大內(nèi)部還有高管推演過這樣一條平臺路徑：將盛大游戲所有網(wǎng)游入口整合進(jìn)一個框型客戶端，憑借當(dāng)時的強(qiáng)勢地位，抓住客戶端領(lǐng)域的機(jī)會窗口，在用戶桌面占據(jù)一席之地，日后可循奇虎360系列軟件的模式逐步嵌入延展。

        如此是否會有不同結(jié)局?只可惜，歷史無法假設(shè)。