在貢獻了一份年凈利潤下滑15%的財報后，歐德寧迎來了自己在英特爾執(zhí)政的最后一個季度，這位英特爾公司第五任也是首位非工程師出身的CEO，將在今年5月的年度股東大會上辭去首席執(zhí)行官和董事職務。

        在歐德寧的8年任期里，最大的失誤并不是在2005年將通信與應用處理器部門出售并退出了手機市場，而是放棄了Intel inside這一對消費者影響至深的品牌文化。

        1991年，在安迪·格魯夫的領導下，英特爾說服IBM、康柏、捷威和戴爾等電腦公司把"Intel Inside"標志用在其產品廣告和包裝上。條件是英特爾支付這些公司聯(lián)合廣告費用，數(shù)量為這些公司售出的包含英特爾產品的5%的銷售額。

        在實施這一策略的18個月里，Intel inside共登上了9萬頁的廣告，轉化為100億次潛在曝光。英特爾在商業(yè)終端用戶的再認度從46%上升到80%。1992年，也是Intel Inside廣告運動的第一個完整年度，英特爾的全球銷量飆升了63%。

        籍此，英特爾從幕后轉至前臺，成為了處理器領域乃至整個科技產業(yè)的領導者。Intel inside的影響力并非源自越來越多的播放次數(shù)，而是這一充滿工程師風格的標志被消費者視為一種質量保證。從Intel inside開始，借助廣告和各大媒體的推廣，不同的英特爾標識甚至能成為消費者選購產品時的一大參考意見，英特爾擁有了高于其他科技廠商的話語權。

        好景一直持續(xù)到歐德寧接手英特爾之后的第二年，歐德寧投入了20億美元視圖為英特爾打造一個全新的形象，用“Intel Leap ahead”（超越未來）及一系列標識來取代了安迪·格魯夫時代創(chuàng)造的“Intel Inside”。

        幾年時間內，一系列對英特爾原有品牌的清洗和調整接連展開，先是奔騰、賽揚兩大品牌被逐漸淡化；然后是迅馳品牌概念被縮小，不作為筆記本平臺概念，僅用于網卡品牌；再之后是原有酷睿產品命名規(guī)則修改，重新啟用奔騰和賽揚。英特爾用雜亂無章的品牌策略迅速毀掉了消費者多年來對他們品牌積累的認知和好感。

        除此之外，英特爾還跟在OEM廠商后面盲目的推廣起上網本這一概念，以廉價和低性能著稱的上網本盡管銷量不錯，卻毀掉了英特爾多年的優(yōu)質口碑。至此，英特爾標志在消費者者心目中完成了從認證標志到常規(guī)廣告的蛻變，喪失了曾經擁有的話語權。

        OEM廠商敏銳的發(fā)覺到了這種變化，于是盡管英特爾提出了超極本概念，但大多數(shù)OEM廠商卻并不嚴格遵守英特爾對超極本的定義，固態(tài)硬盤、尺寸、體積、待機時間等英特爾曾明確闡述過的硬性指標被一次次打破，英特爾卻無力進行規(guī)范。

        或許是曾經的Intel Inside時代太過輝煌，今天的英特爾不僅淡化了Leap ahead這一口號，還在重新進軍手機市場后，羞羞答答的重新把Intel Inside標識帖在手機上，視圖沾一沾來自過去的榮光，可惜時過境遷，消費者更關注的是電池、屏幕、系統(tǒng)而不再是什么芯片，英特爾在手機市場并未創(chuàng)造出值得驕傲的業(yè)績。

        英特爾自己都曾高調放棄的標識今天對年輕消費者來說只是一個陌生的標識，對年長消費者來說也只是一個曾經的回憶，但無論哪種，都已經不再是品質的保證。對英特爾的下任CEO來說，重拾Intel Inside的概念，重塑話語權或許是最急迫的一件事。